La «résistance au changement»

Marlène Sequeira, ONU

Les événements de ces derniers jours relatifs à la représentation du personnel et la manière avec laquelle ils se sont développés me poussent à m’adresser à chacun de vous pour éclairer un tant soit peu le long chemin ardu que doit parcourir un responsable syn- dical du XXIe siècle. Ce qui suit est fondé sur la notion de «résistance au changement» de certains groupes qui s’arc-boutent sur des méthodes vieilles de plus de vingt ans pour empêcher par tous les moyens le changement nécessaire à toute société qui évolue avec son temps.

Je reconnais que les opinions qui existent sur la «résistance au changement» et la manière de la gérer peuvent être variées. Toutefois, mes décennies de travail au service de l’Organisation des Nations Unies m’ont offert la possibilité d’être témoin de toutes les réformes entreprises par l’Organisation et de toutes les contraintes y attachées. J’ai ainsi en mémoire l’époque où les coupures budgétaires étaient si importantes que quelques secrétaires récoltaient dans les couloirs et les ascenseurs les trombones que le magasin ne pouvait plus fournir faute de fonds. Le verso des documents imprimés servait de papier brouillon et les feuilles non utilisées sur toute leur longueur étaient découpées au massicot pour ne pas tout perdre.

Lorsque l’Organisation a décidé de passer de la machine à écrire manuelle à la machine électrique, puis à la machine électrique à boule, il a fallu une période d’adaptation. Lorsqu’il a été décidé de moderniser les sections de traitement de texte (anciennement appelées «pools dactylographiques») et d’installer des Wang, nos collègues de New York se sont mis en grève ; à pré- sent, personne ne doute de la nécessité de travailler sur ordinateur. A chaque fois qu’un changement a eu lieu sans heurt et avec la participation de tous les acteurs, il y avait eu concertation, discussions – parfois vives – mais il y avait eu dialogue et échange. Il n’existe aucune raison pour que nous fassions quoi que ce soit d’une façon précise, s’il n’y a pas eu d’abord une explication donnée, des exemples fournis pour appuyer la raison du changement.

Nous préférons – et c’est humain – assurer la continuité du «connu», qui n’est pas une menace. Nous avons ten- dance à étendre l’horizon de nos connaissances doucement et avec pré- caution, car nous percevons l’inconnu comme un danger potentiel. Je voudrais prendre pour exemple un film d’horreur classique. Ce n’est pas d’avoir vu la hache du méchant couper la tête de quelqu’un qui nous a effrayés ; ce n’est pas non plus d’avoir vu le méchant pen- dant les trois minutes qui ont précédé l’acte qui nous a fait peur. Ce qui nous

effraie c’est de ne pas savoir ce qui va se passer ou quand ça va se passer. Ces deux notions: l’incertitude et la percep- tion de la menace au statu quo sont les plus importantes à prendre en considération lorsque l’on veut essayer de comprendre et de gérer la résistance au changement.

Le changement est considéré par de nombreux collègues comme négatif. L’histoire individuelle nous porte à éviter le changement, facteur de perte d’em- ploi, de fonctions, de prestige et de tant d’autres éléments liés à l’inconnu. En fait, l’histoire syndicale du XXe siècle est jonchée de ces enquêtes menées par des représentants du personnel pour prouver que le changement proposé était inacceptable. Plusieurs d’entre eux ont mené ces enquêtes non pas pour voir si l’on pouvait accepter le changement mais pour voir comment le saboter.

L’incertitude qui naît du changement a des effets très négatifs sur certaines per- sonnes. Lorsque l’incertitude sur ce qui va se passer quant à leur situation actuelle est associée à l’incertitude quant à leur propre capacité à gérer une nouvelle situation, le pessimisme et la peur du «pire» s’installent. Bien sûr, ces personnes ne vont pas exprimer ce pes- simisme par crainte d’être considérées comme allant à contre-courant. Et, si la période d’incertitude s’allonge, alors elles font de la «résistance».

Offrir des propositions de changement a toujours été une entreprise à haut risque ; mais, ce n’est certainement pas une raison pour ne pas proposer le chan- gement. Le Conseil de coordination du personnel de l’Office des Nations Unies à Genève a travaillé pendant près de deux ans sur une proposition de nouveau règlement électoral qui permet au personnel de pouvoir choisir ses repré- sentants en toute liberté, par un panachage des candidats (individuels et/ou sur liste politique) ; le texte permet également aux parties à un différend de choisir chacune un arbitre – sur une liste mise à jour annuellement – pour régler un différend résultant de l’application du règlement électoral ; les arbitres à leur tour choisissent un troisième d’entre eux comme président de l’instance pour le différend en question ; la composition de cette instance arbitrale varie pour chaque différend selon le choix des parties concernées ; enfin, si cette instance arbi- trale n’arrive pas à prendre une décision, c’est au Conseil de le faire ; ainsi le Conseil retrouve l’autorité qui doit être la sienne et qui lui avait été retirée du fait des luttes entre les partis politiques qui le compose.

Le personnel a été informé régulièrement ; des assemblées de secteur se sont tenues pour en parler ; une assemblée générale d’information a eu lieu à ce sujet ; il y a eu des bulletins «flash» précisant les modifications proposées: en résumé, il y a eu échanges, discussions, concertation.

La peur du changement a été la plus forte: certains partis politiques ont eu peur de perdre le peu de pouvoir qui leur restait. Le référendum n’a pas eu lieu les 19 et 20 novembre 2002 comme prévu parce que la Commission d’arbitrage en exercice a accepté deux recours fondés sur des points de procédure.

Les vrais perdants sont: a) les fonc- tionnaires à qui était donnée une réelle possibilité de choisir leurs représentants au suffrage direct et non plus à la proportionnelle ; b) la fonction de représentant du personnel, affaiblie par ces manœuvres dilatoires ; c) les relations entre les représentants du personnel et l’administration, car toute négociation se doit d’être faite en toute bonne foi par deux parties crédibles parce que compétentes et sérieuses.

Le référendum aura lieu un peu plus tard. Il faut aller jusqu’au bout de l’action pour essayer le changement. Il en va de la survie de la représentation du personnel.

L’auteur est Secrétaire exécutive du Conseil de coordination de l’ONUG.